FRANCHISES - PORTRAIT

Roland Beaumanoir
Le corsaire du PAP féminin

Revue PIC-INTER - n°292 - Mai- juin 2005

En dix ans, ce commerçant malouin est devenu un des leaders de la distribution de prêt-à-porter féminin avec Cache-Cache. Zoom sur une success-story impressionnante.

On vous voit rarement dans les manifestations consacrées à la franchise. Vous communiquez peu. Pas de publicité dans la presse professionnelle. Et pourtant, avec plus de 400 magasins et trois enseignes, vous faites partie des leaders de la franchise. Pourquoi cette discrétion ?
Roland Beaumanoir. Nous n’avons rien contre les Salons et les conférences et nous ne refusons pas du tout de communiquer, bien au contraire. Mais notre équipe s’est jusqu’ici concentrée sur notre développement et la rentabilité de nos points de vente. Ce qui est la meilleure façon de valoriser nos enseignes. Personnellement, j’ai énormément de travail et, par conséquent, peu de temps à consacrer aux débats, sans nier leur intérêt. Pour ce qui est de notre politique de publicité, nous nous sommes davantage adressés aux consommateurs qu’aux professionnels. Tout simplement parce que les candidats à la franchise viennent d’eux mêmes vers nous. Nous n’avons pas besoin d’apparaître dans les magazines spécialisés pour les contacter. Et aussi parceque nous gérons notre budget de façon assez rigoureuse. Nous comptons avant tout sur le bouche-à-oreille. C’est toujours la meilleure publicité.

«L’univers du prêt-à-porter est impitoyable. Il faut s’adapter ou disparaître.»

Votre localisation en Bretagne, à Saint-Malo, ne vous isole-t-elle pas un peu du milieu de la franchise ?
Peut-être un peu. Il est vrai qu’on ne passe pas par hasard dans une ville comme la nôtre. Il faut décider d’y venir ! Ce qui nous permet de vérifier que les candidats qui nous rendent visite sont sérieux !
Vous êtes issu d’une famille de commerçants, et vous êtes passé de la situation de franchisé à celle de franchiseur.

Comme s’est opérée cette mutation ?
Mon père a tenu un beau magasin à Saint Malo : Aux Corsaires. Une affaire qui marchait bien. Moi, j’ai fait des études de sciences-éco et je ne voyais pas les choses de la même façon que lui. Je croyais au commerce de périphérie et j’ai tenté une de mes premières aventures avec Vétimode. Mon père était aussi franchisé de l’enseigne Pantashop, qui existe d’ailleurs toujours et est devenue notre client ! J’ai moi même possédé trois magasins Caroll. Puis, cette enseigne a décidé d’abandonner la franchise pour le succursalisme et m’a racheté ces trois points de vente dans des conditions intéressantes. J’ai donc tourné la page en lançant Cache Cache en 1991. L’expérience de Pantashop m’a beaucoup aidé. En fait je me suis inspiré de cette formule de distribution d’articles aux prix très compétitifs. J’ai testé le concept à Saint-Malo et, au départ, je pensais qu’il serait intéressant de placer un Cache Cache à côté de chaque Pantashop – il y en avait 400 à l’époque ! Les 30 meilleurs commerçants de la chaîne m’ont poussé à me lancer. Ensuite j’ai beaucoup appris sur le terrain. Notre groupe est passé par des périodes délicates.

Quelles ont été les étapes les plus importantes du développement de votre groupe ?

En 1991, quand j’ai créé Cache Cache, mon idée était de m’approvisionner dans le Sentier, de tirer les prix et de m’associer à d’autres commerçants dans un groupement souple. Mais, j’ai rapidement réalisé les limites de cette formule. En 1995, tous les réseaux textiles ou presque ont connu des difficultés. La consommation a brutalement chuté. Souvenez-vous, c’est l’époque de l’éclatement de Camaïeu en trois enseignes différentes. Nous étions proches du dépôt de bilan. Cette crise a eu des effets positifs : elle nous a conduit à nous remettre en cause. Le textile est un univers très dur, il faut s’adapter régulièrement au marché ou disparaître. Le métier a profondément changé. Nous sommes donc repartis sur des bases complètement différentes avec un système de franchise beaucoup plus directif. L’informatisation du réseau, en 1999 a représenté un véritable bouleversement.
Toutes nos méthodes de gestion des stocks ont changé. Une véritable révolution dans l’entreprise ! Cela n’aurait pas été possible dans le cadre de notre première formule d’association où chacun tirait de son coté. Pour s’imposer, il faut maîtriser de A à Z le circuit court.

Aujourd’hui, vous maîtrisez parfaitement cette gestion des stocks ?

La logistique, c’est le nerf de la guerre dans notre métier. La logique du circuit court est incontournable dans le commerce du prêt-à-porter. Le système de la commission-affiliation nous permet de piloter directement stocks, réassorts, commandes au jour le jour. Il faut être en mesure de réagir très vite, de commander très vite, de livrer très vite. Sans maîtriser cette logistique, nous n’aurions pas pu progresser aussi vite. Nous sommes passés de 3,5 millions de pièces livrées par an en 2001 à 12 millions en 2004. Nous ne livrons pas que nos propres points de vente. Notre centrale C Log sert d’autres clients, qui veulent sous-traiter leur logistique, tels 70 magasins Pantashop, et nous espérons en convaincre d’autres de nous rejoindre. Nous exécutons aussi des missions ponctuelles pour divers clients. Nous disposons aujourd’hui d’une plate-forme de 20 000 m2 à Pleudihen. Pour faire fonctionner tout cela, nous avons des équipes très jeunes, très dynamiques. Nous employons près de 1 000 salariés. Au siège de Saint-Malo, où nous avons 160 administratifs, la moyenne d’âge est de 30 ans avec 90 % de femmes. Cette structure me permet d’ailleurs de déléguer et de ne pas avoir en permanence le nez sur le guidon.

Côté fournisseurs, à qui vous adressez-vous ?
Environs 50% de nos articles sont produits en France, 30% dans le bassin méditerranéen et 20% dans les pays de l’Est. On aurait tort de croire qu’il est toujours plus rentable de faire fabriquer à l’étranger. Cela dépend des cas de figure. En France, on achète des délais plus courts. La marge plus élevée qu’on peut réaliser à l’étranger est bien souvent mangée par les coûts de transport. Nous sommes très exigeants avec nos fournisseurs, mais nous leurs sommes aussi très fidèles. Les bons fournisseurs sont rares. Nous en avons une centaine. Nos principes sont ceux de la grande distribution : nous jouons davantage sur les volumes que sur les marges. Certains commerçants, voyant leur chiffre d’affaires baisser, augmentent leurs marges et leurs prix. C’est une très mauvaise politique.

«Les franchisés d’une enseigne reprise par un nouveau franchiseur hésitent toujours au départ. Ce sont les résultats qui peuvent les convaincre et non les discours.»

Vous cherchez aussi à vous développer en reprenant d’autres réseaux. Ainsi, vous avez repris Patrice Breal l’an dernier et Scottage cette année.

Les deux opérations sont assez différentes. Pour Patrice Bréal, j’ai repris la marque, pas la société. Ce sont deux bonnes enseignes qui méritent sans doute d’être gérées un peu différemment. Peut-être ces enseignes n’avaient-elles pas non plus réussi à dépasser le seuil critique qui permet de s’imposer sur le marché. Scottage était une entreprise familiale très sérieuse, très correcte avec ses partenaires, mais son positionnement n’était pas excellent. Trop classique. Nous avons l’intention de rajeunir son image avec des produits plus branchés. C’est une enseigne qui s’adresse aux femmes de la soixantaine. Mais, aujourd’hui, les femmes de cet âge ont fait mai 68 et ne s’habillent plus comme leurs mères. Nous nous adressons désormais aux «nouveaux seniors». qui ont envie de plaire et toujours une once de fantaisie.

Comment ont réagi les franchisés de ces enseignes ?

J’ai rencontré tous les franchisés de Patrice Bréal. Curieusement, ce sont les plus sceptiques au départ qui m’ont suivi. Les résultats sont parlants : le chiffre d’affaires des 14 magasins franchisés d’origine a augmenté de 28% en 2003 et de 38% en 2004. Et surtout, nous sommes parvenus à attirer des dizaines de commerçants. Le réseau réunit une centaine de boutiques aujourd’hui. A surface constante, nous avons doublé le chiffre d’affaires depuis la reprise, c’est sans doute ce qui les a convaincus. Pour Scottage, c’est encore frais, les discussions sont en cours.

Vous vous apprêtez à partir en Chine. Vous espérez exporter votre enseigne dans ce pays ?
Pourquoi pas ? Bien entendu, nous ferons fabriquer les produits sur place. Nous sommes évidemment loin derrière Etam qui a déjà 2 000 points de vente en Chine, mais les possibilités de ce marché sont considérables.
Cela ne doit pas être évident de trouver des partenaires sur place, d’obtenir le feu vert des autorités ?

Il existe assurément des obstacles, mais ils peuvent être surmontées à condition de bien connaître les mécanismes locaux, et de les accepter. Les logiques ne sont pas nécessairement celles auxquelles nous sommes habituées, il faut être modeste et respecter ses partenaires et leurs usages, pas prétendre s’imposer en force. Mais je ne voudrais pas vendre la peau de l’ours : rien n’est fait.

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