ENTRETIEN

JEAN SAMPER
La franchise s’est professionnalisée : on est passé du gourou au manager

Revue PIC-INTER - n°303 - MARS - AVRIL 2007

Comment avez-vous découvert la franchise à une époque où la formule était encore peu connue ?
Quand je suis sorti d’une école de commerce, en 1973, mon premier poste fut celui de chef du rayon textile d’une grande surface. Un premier contact sur le terrain avec l’univers du commerce. En 1975, je suis entré à la Lainière de Roubaix. Une entreprise qui figure parmi les pionniers de la franchise. Ma tâche a consisté pour une bonne part à redresser des points de vente en difficulté. Ce fut donc une seconde approche. En 1982, ma fonction a changé : j’ai été chargé de la formation de filiales étrangères, ce qui m’a apporté une expérience de l’international. Je me suis retrouvé à la direction pour les pays nordiques.

« NOUS SOMMES TRÈS PEU NOMBREUX SUR LE CRÉNEAU DU CONSEIL EN FRANCHISE »

Et c’est pourtant à ce momentlà que vous avez décidé de quitter ce grand groupe pour créer votre cabinet…
En effet, j’ai donné ma démission, d’une part parce que j’avais envie de gérer ma propre affaire, d’autre part parce que j’estimais que la direction ne m’écoutait pas. Paradoxalement, la Lainière a été mon premier client. L’entreprise se posait des questions sur de nouveaux concepts et sur leur positionnement. Le fait d’avoir osé démissionner me rendait crédible. Cette fois, mes anciens patrons étaient disposés à m’écouter.

Dans quelles conditions avez-vous démarré ?
Tout seul, à mon domicile ! Beaucoup de gens me conseillaient de choisir l’Europe du Nord comme créneau, en raison de mon expérience. En effet, je parle Suédois et je comprends assez bien le Danois et le Norvégien, ce qui n’est pas très répandu. Et j’avais une bonne connaissance de ces marchés. Toutefois, quand il était question de trouver des clients, c’était autre chose. J’ai donc opté pour la franchise, et j’ai bien fait. Mon gros atout était mon expérience de «pompier». Quand on a compris pourquoi des commerces ne marchaient pas, quand on les a aidés à redresser la situation, on est en mesure d’expliquer ce qu’il faut faire pour que ça marche.

La franchise n’en était plus tout à fait à ses débuts en 1989. Aviez-vous beaucoup de concurrents sur le marché du conseil ?
Très peu. Et aujourd’hui, cette concurrence reste limitée. Il y a beaucoup de gens venus d’horizons divers qui se lancent dans le conseil en franchise, mais le turn-over est très élevé. Leur durée de vie moyenne est inférieure à cinq ans. Il y a tout au plus une demi douzaine de cabinetsconseils stables. En fait, il faut distinguer des métiers sensiblement différents : courtier-vendeur de franchise, développeur en temps partagé et conseil proprement dit.

Quelles sont les spécialités de votre cabinet ?
Nous avons trois axes de développement. Le conseil, le recrutementdéveloppement et l’international – c ’ e s t - à - d i re l’impor tation et l’expor tation d’enseignes. Ce dernier axe est très important pour nous et internet joue désormais un rôle de premier plan. Avec mes associés anglais, italiens et espagnols, nous avons créé le portail Franchisekey qui touche une vingtaine de pays. «HIER, ON REDOUTAIT L’ARRIVÉE DES FRANCHISEURS, AUJOURD’HUI ON LES FAIT VENIR»

Comment se répartit le chiffre d’affaires de AC-Franchise ?
Aujourd’hui, le web représente 55% de notre chiffre d’affaires, le conseil 35% et le recrutement 10%. Ce qui freine le conseil, c’est la difficulté pour trouver des conseillers compétents.

Votre activité concerne-t-elle tous les secteurs du commerce et de la franchise ?
Presque tous. Mais il y a tout de même des secteurs qui nous échappent car ils fonctionnent de façon un peu différente et disposent de leurs propres spécialistes, qui sont souvent des cadres des grandes enseignes. Le textile est par exemple un monde à part, qui compte des développeurs connaissant quasiment les prix de toutes les rues de France, la rentabilité au mètre carré de chaque enseigne, les noms des patrons des magasins. Dans le meuble et la grande distribution, on ne fait pas non plus appel à des conseils externes. Les réseaux disposent de leurs carnets d’adresses…

En trente ans de carrière, quels sont les changements les plus significatifs que vous avez observés ?
 En 1975, il y avait une centaine d’enseignes dont 50% vendaient des articles d’équipement de la personne. Ces enseignes étaient des fabricants et des importateurs qui gagnaient de l’argent en prenant une marge sur leurs produits. C’était le rapport qualité/prix du produit et le prestige de l’enseigne qui faisaient la différence entre concurrents. Aujourd’hui, ce qui compte, c’est la pertinence du concept. Les franchiseurs gagnent de l’argent avec les redevances. Il y a toutefois une troisième catégorie qui recouvre les deux activités : la vente de produits dans le cadre d’un concept intelligent. Mais il y a d’autres changements. Dans les années soixante-dix, quand un franchiseur débarquait dans une ville, c’était un «méchant» qui voulait couler les commerçants indépendants.Aujourd’hui, la franchise fait au contraire partie des moyens, pour les indépendants, de résister aux succursalistes et à la grande distribution. Non seulement, on ne repousse pas les franchiseurs, mais on les fait venir. Les Chambres de Commerce se chargent parfois de les faire connaître, de leur trouver des emplacements.

Les franchiseurs ont-ils changé de méthodes ?
 La franchise – et les autres formes d’association – se sont beaucoup professionnalisées. Les franchiseurs étaient souvent jadis des gens qui avaient créé avec succès un commerce ou une petite entreprise sur un créneau plus ou moins original grâce à leurs qualités personnelles, et se lançaient parfois un peu l’aveuglette en pensant qu’il serait facile de reproduire leur réussite et de gagner beaucoup d’argent. Ceux qui avaient du charisme parvenaient à convaincre un certain nombre de personnes de les suivre, pour le meilleur et pour le pire. Aujourd’hui, la démarche est beaucoup plus raisonnée et planifiée. Je dirais qu’on est passé du gourou au manager. Cette évolution positive est d’une part le fruit de l’expérience : on a beaucoup plus de recul aujourd’hui, les méthodes de développement des réseaux sont bien rodées. D’autre part, cette professionnalisation est aussi la conséquence de la mise en place d’une législation contraignante : la fameuse loi Doubin. Fournir à leurs futurs partenaires un document contenant des éléments sérieux d’appréciation est devenu incontournable pour les franchiseurs. Ils se trouvent ainsi aujourd’hui obligés de faire une certaine «publicité» à leurs résultats, bons ou mauvais, avec le risque de voir leur image se détériorer très vite, leurs franchisés les quitter et les candidats disparaître. Enfin, la justice joue un rôle important car, d’une façon générale, les juges sont beaucoup plus favorables aux franchisés qu’aux franchiseurs, parfois même au détriment de la solidité des réseaux.

Les franchisés ont-ils eux-aussi changé de profil ?
Sans aucun doute. Nous sommes passés de la femme du notable qui voulait ouvrir un magasin sympathique pour s’occuper à celle qui veut vraiment créer une entreprise rentable, du demandeur d’emploi à la recherche d’un «petit job» au manager. Les franchisés se sont eux aussi professionnalisés. D’ailleurs les franchiseurs sont devenus pour la plupart beaucoup plus exigeants. Notons aussi l’apparition de plurifranchisés très expérimentés, notamment dans le textile.

Et les nouveaux créneaux ? On parle beaucoup des services…
La vente de produits tend à reculer, du moins en pourcentage du nombre d’enseignes, au profit de la prestation de services. Mais il ne faut pas mettre tous les services dans le même panier. Certains services consistent à fournir un travail, plus ou moins manuel, comme par exemple le nettoyage de moquettes, le bricolage ou le babysitting. D’autres catégories de services, plus intellectuels, sont appelés à se développer, tels le conseil.

Il y a pourtant très peu d’enseignes sur ce créneau pour le moment…
Les Anglo-Américains utilisent trois ou quatre fois plus que les Français des services de type intellectuel. Mais l’écart se rétrécit et il n’y a pas de raison que nous ne suivions pas la même voie. Un des avantages des franchises de services, c’est qu’elles n’exigent pas un gros investissement. Il n’y a parfois ni magasin ni stock à acheter, ce qui limite considérablement les risques.

En revanche, certains secteurs de la franchise ne sont-ils pas saturés ?
Je ne crois pas aux bons et aux mauvais secteurs car, même sur des créneaux qu’on croyait saturés, apparaissent régulièrement de nouveaux concepts qui connaissent le succès. On voit naître des concepts très originaux sur des marchés où on ne les attendait pas. La Redoute va par exemple franchiser ses magasins de soldes sous l’enseigne Les Aubaines. Ce qui fait la force de la franchise, c’est sa créativité, sa réactivité au marché, et celles-ci ne se démentent pas.   

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