PORTRAIT

LOUIS LE DUFF
De la pratique a la théorie

Revue PME - n°18 - JUIN - JUILLET - AOUT 2004

Le groupe Le Duff figure parmi les réussites les plus spectaculaires de la franchise. Avec cinq grandes enseignes, dont La Brioche Dorée est la plus connue, il se positionne parmi les leaders de la restauration et a essaimé outre-Atlantique. Son patron et créateur Louis le Duff est toujours aux commandes depuis près de 28 ans ! Ce franchiseur avisé se double d’un brillant universitaire qui vient de publier une thèse consacrée… à la franchise.

PIC International : Avec la publication de cette thèse, vous revenez à vos premières amours, les études universitaires.
Louis le Duff : J’ai en effet passé un certain temps sur les bancs des facultés, comme élève d’abord, puis comme enseignant. Après avoir passé mon diplôme de l’Ecole Supérieure de Commerce d’Angers, je suis parti au Canada en 1970 pour préparer un MBA à l’université de Montréal. En 1975, je me suis retrouvé professeur à l’Ecole Supérieure de Commerce de Rouen et à l’IUT de Rennes.

Et c’est au Canada que vous avez découvert la franchise ?
Le Canada est ouvert sur son grand voisin les USA. J’ai donc pu étudier de près le fonctionnement de la franchise, qui était déjà très développée outre-Atlantique, et suivre son évolution sur le terrain. J’ai d’ailleurs rédigé à l’époque un mémoire sur la franchise.

Toutes les méthodes de travail que nous connaissons actuellement étaient-elles déjà bien rodées ?
Sans aucun doute. Les Américains étaient très en avance sur nous.
Et, de la théorie, vous êtes passé à la pratique.
J’ai d’abord travaillé personnellement dans deux chaînes en franchise, dont je me suis efforcé d’assimiler les méthodes, puis j’ai mis à profit cette expérience de la restauration rapide pour ouvrir une crêperie près de l’université de Montréal. Quand je suis rentré en France, je n’ai pas voulu non plus me contenter d’en rester à la théorie. Parallèlement à mes activités d’enseignant, j’ai créé la société Restautel spécialisée dans la restauration collective. Fort heureusement, l’enseignement me laissait du temps libre.

La Brioche Dorée est venue ensuite.
Le succès de ma première entreprise m’a permis de trouver des capitaux pour créer La Brioche dorée en 1976. J’ai ainsi lancé mon premier point de vente seul avec un très faible apport personnel. Ce point de vente faisait figure de pionnier pour la France. Son fonctionnement était toutefois très différent de celui d’aujourd’hui : nous fabriquions tout sur place. Ce n’est qu’en 1987 que nous avons lancé simultanément deux outils de production, à Montréal et en Europe, de façon à fournir des produits crus et précuits surgelés à nos points de vente. A ce moment là, nous avions déjà ouvert une vingtaine de Brioche dorée.

Aujourd’hui, votre enseigne phare compte plus de 300 points de vente en Europe. Un certain nombre de concurrents sont apparus. Pensez-vous qu’il y a encore des places à prendre ?
Sans aucun doute. Quant à nos concurrents, on a compté jusqu’à une quarantaine d’enseignes qui visaient un créneau équivalent ou voisin. Il n’y a plus aujourd’hui que deux ou trois leaders et quelques petits réseaux marginaux. C’est une question de rigueur de gestion.

Comment votre concept a-t-il évolué pour réussir à s’adapter au marché pendant aussi longtemps ?
Le concept de base est resté le même, même si les points de vente ont évolué. Le point sur lequel nous mettons l’accent et sur lequel nous voulons encore nous améliorer, c’est la qualité des produits. Dans ce commerce, le produit prend une grande importance. Nous avons créé une école de formation, afin que tous nos franchisés et leur personnel soient encore plus pointus sur des questions comme l’hygiène et la diététique. Nous avons aujourd’hui une meilleure connaissance de notre marché. La clientèle souhaite par exemple des produits plus équilibrés, plus légers, en particulier la clientèle féminine qui fréquente nos établissements pendant l’interruption de travail de la mi-journée. Les femmes représentent d’ailleurs 70 % de notre clientèle. Mais, bien sûr, nous faisons aussi en sorte de ne pas négliger les autres 30%, les hommes. Le produit joue donc un rôle de premier plan. Mais il y a bien évidemment aussi toute la question de la logistique et celle de la rationalisation du travail. Tout cela est aujourd’hui parfaitement rodé chez nous.

Vos relations avec vos franchisés ont-elles évolué avec le temps ? Votre contrat a-t-il changé ?
Notre contrat de base est resté le même. Nous avions déjà en mains au départ tout ce qui est nécessaire pour la réussite d’un réseau en franchise.
Pourtant la franchise a évolué. Par exemple, de nombreux franchiseurs associent plus volontiers leurs franchisés aux décisions aujourd’hui.
Certains franchiseurs viennent peut-être de découvrir la nécessité du dialogue avec les franchisés. Ce n’est pas notre cas. Nous pratiquons la transparence et le dialogue depuis nos origines. Les réseaux qui ne le font pas ne vivent pas très vieux ! Les meilleurs le faisaient déjà à l’époque où j’ai découvert la franchise.
Je ne vous donnerai qu’un exemple. C’est un franchisé de Mc Donald’s qui a inventé le big mac, produit qui a eu le succès que vous savez ! Si cette enseigne n’avait pas eu des échanges avec ses franchisés et n’avait pas été à leur écoute, cela n’aurait pas pu se passer de cette façon.

A quels facteurs attribuez-vous la réussite et la longévité de votre réseau ?
Une bonne équipe au départ, la stabilité de ce staff – certains responsables sont chez moi depuis près de vingt ans -, et le respect d’une certaine éthique. Côté franchisés, nous nous sommes aussi efforcés d’être très sélectifs, aussi bien vis à vis des hommes que des emplacements.

Quels conseils donneriez-vous à un jeune franchiseur ?
D’abord, il faut avoir une âme d’entrepreneur. Ensuite, il faut disposer d’un véritable concept et l’avoir sérieusement testé. On ne franchise pas après deux ans d’activité. Il faut que le concept ait été confronté à plusieurs crises et avoir apporté des solutions satisfaisantes à ces problèmes avant de se lancer. Si on découvre les problèmes au dernier moment, c’est trop tard. Et surtout, le problème numéro un est celui de la rentabilité. Vous pouvez raconter tout ce que vous voulez à vos franchisés, c’est du vent si la formule n’est pas rentable. Regardez nos résultats, nous avons 15 % de cash flow chaque année depuis 15 ans. Les chiffres parlent pour nous.

Quel est votre taux de turn-over de franchisés ?
Zéro ! Aucun franchisé ne nous a quittés ces dernières années. Ce qui est important, ce n’est pas seulement de gagner de l’argent, mais d’en gagner davantage qu’un indépendant travaillant dans des conditions équivalentes. Aujourd’hui, j’estime que nos points de vente franchisés atteignent des résultats supérieurs en moyenne de 28 % à ceux des indépendants. Un franchiseur est un peu dans la même situation qu’un enseignant. De même qu’un enseignant doit bien connaître son sujet pour l’apprendre à ses élèves, un franchiseur doit savoir gagner de l’argent pour aider ses franchisés à en gagner.

Pour en venir à votre thèse, quels sont ses axes principaux ? Défendez-vous des points de vue originaux par rapport à tout ce que nous savons déjà de la franchise ?
Cette thèse met avant tout en valeur l’efficacité de la franchise et ses effets de levier. Dans les métiers de services comme les nôtres, elle permet notamment de mieux maîtriser une gestion sociale délicate, car des franchisés sont plus motivés que des gérants salariés. Mais je ne prétend pas que la franchise est la panacée. Si le concept n’est pas bon, si le franchiseur n’est pas compétent ou pas honnête, il n’y aura pas de miracle.

Cette thèse vous a-t-elle demandé beaucoup de travail ?
J’ai rédigé au départ près de 4500 pages pour n’en garder que quelques centaines. Il m’a fallu passer un temps considérable à élaguer. C’est le plus difficile.

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